当下企业对财务部门提出的期望越来越高，从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”进行转型，其中不可避免的会遇到各种问题和挑战。 一、华为财务组织架构发展伴随业务的发展，华为财经通过四统一、ERP推行、项目“概预核决”四算、共享中心建设、IFS变革和财务蓝军建设，一步步成长为世界级的财务组织。 这里我想强调一点，华为财经组织的成长不是一蹴而就的，一定是根据业务的发展阶段逐步成就的，各个企业学习华为，一定要了解自己业务所在的阶段。 有很多教授研究华为，其中有一个叫陈春花，以前写过一篇文章，叫做《当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了》，大家好好读读，财务变革一定要匹配业务的成长。 最左边是客户需求，然后到区域需求，也就是反馈给了销售，销售反馈给财务BP，后面是财务三支柱架构。 这张图在华为还有另外一个说法，叫“脑袋对着客户、对着领导”，看看这里的架构，右边的3个财务在向左看，是看客户。业务伙伴（BP）是直接承接外部客户需求，通过COE和SSC的支撑，一起实现公司的经营目标。 我在华为做了7年海外销售端的财务BP，做了3年产品线的财务BP，期间做了大量的项目，我把华为财务BP做了个总结，九个字： 财务是对应组织经营团队的一个，时刻要以团队绩效为第一要务，时刻牢记：我们是一个团队。所有的事情都是“我们”的事情，不分销售的、服务的等等。 “懂业务”要求财务人员更好的学习业务知识，我以前自己开玩笑：我是业务里最懂财务的，财务里最懂业务的。懂业务要根据具体从事的岗位来要求。 比如在项目财务管理中，财务如何具体的“懂业务”、如何更好的“提”，我们将在《支撑经营目标的项目财务管理》课程中详细探讨。（点击了解详情） 看一下这张图，战略规划SP是经营目标的源头，强调战略SP对年度经营计划和预算BP的牵引，最后通过“管理执行与”形成完美闭环。 在这里，财务BP“懂业务”，就需要理解公司的战略和执行，在DSTE整个流程中，财务SP/BP通过战略预算、年度预算、日常经营分析和滚动预测形成数字化或货币化的报表，来不停业务活动的结果和风险，并“提”。 这里华为的组织绩效管理被称为“拧麻花”机制，通过财务管理报告的支撑，华为“全营一杆枪”，心往一处想，力往一处使。 这张图是讲收入和成本如何拧在一起，最后通过区分费用可控性，形成差异化的可衡量的利润结果，通过这个机制把销售、研发在一起。 比如华为现在最大的海外代表处是印度尼西亚，每年销售收入20多亿美金，CEO来管，他肯定要把收入、利润指标分解下去，分解给谁？具体到哪个最小的单元来承接代表处的经营责任？ 这张图可以看到最左边是一个个的项目，右边是一个个的客户，然后到国家，再到地区，最后输出到集团总部。在华为，项目是最小的经营单元。 华为就通过最基础的项目来落地经营目标。简单的80/20原则，管理好20%数量的大项目，就可以管理好公司整体80%的收入和利润，这样“自下而上”的机制保障了公司经营目标的实现。 ① 懂项目管理：我们要了解项目的不同阶段，比如不同阶段对人力的需是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和； 首先我们看逻辑图最是LTC流程，也就是说我们讲的项目“概预核决”四算是支撑华为主流程之LTC流程落地的财务流程。 这个流程对任何销售型的组织均具有参考价值，只是行业不同，在预算和核算环节略有差异，但概算和决算环节对各个行业均具有很强的参考意义。 当然对于产品研发过程，项目财务管理部门也具有一定参考意义，我们也正在开发产品研发IPD财务管理的相关课程，产品研发后，这里的流程就完美衔接。 王震在新疆 虽然我们叫“概预核决”，但从实际各公司的业务发展阶段看，我觉得应该是“预核决概”——先预算，再核算，再决算，最后概算，或者“核决概预”，更能反映各公司的经营现状。现在很多公司猛然做概算可能都做不到，因为很多东西没有梳理。 整个项目“概预核决”部分，最好的学习方式是以实际项目演练和案例讨论，来财务如何作为价值整合者，牵引公司经营目标的达成。比如：
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