编者按：初创企业一开始的时候都非常有凝聚力和闯劲。但是随着队伍的壮大，生产力却似乎慢慢下降。对此创业教父Steve Blank一点都不奇怪。因为很多人走得太远往往就会忘记为什么会出发。而要想避免这样的事情发生，就需要引导/培训团队了解公司的和目的。编者按：初创企业一开始的时候都非常有凝聚力和闯劲。但是随着队伍的壮大，生产力却似乎慢慢下降。对此创业教父Steve Blank一点都不奇怪。因为很多人走得太远往往就会忘记为什么会出发。而要想避免这样的事情发生，就需要引导/培训团队了解公司的和目的。 我正在跟自己以前的一个学生喝着第二杯咖啡，他现在是一家快速发展的初创企业的营销负责人。他的公司已经走完了客户发现阶段，了解了客户问题，验证了解决方案，现在正在扩充销售和营销。这些都是好消息。 对此我并不感到吃惊。当组织还比较小（初创企业、公司和机构当中的小型团队）的时候，早期员工分享的是同一个（为什么要来这里工作，工作的时候需要做什么，他们如何知道自己成功了）。但随着这些组织发展壮大，大家一度认同的共同和目的逐渐被埋葬在人力资源的繁文絮节和关键绩效指标（KPI）之中了。 我告诉他，我很久以前就了解到，要想避免这样的事情发生，你需要引导/培训团队了解公司的和目的。 我接受了一家曾经一度濒临破产的公司的营销VP的工作。我们设法又获得了一笔资金的注入，但是这笔钱撑不了多久。 在我们接受这份工作的第一周，我向每一位部门主管提出了一个问题，问他们为营销和公司做什么事情。当我们询问我们的参展经理时，她吃惊地看着我说：“Steve，难道你不知道我的工作就是把我们的牙刷拿到展会摆放吗？”另一个部门也给出了相同逻辑的答案；比方说产品营销部门说，他们的工作就是从工程获得产品规范然后写下数据表格。但是我喜欢的一个答案来自公关经理，他告诉我说：“我们的职责是对数据表格进行归纳，将之放到新闻稿里面，如果打电话过来的话回答对方提出的问题。” 当我要求我的员工解释为什么营销要参加贸易展会或者写新闻稿或者数据表格时，我能得到的最好回应是“为什么？那是我们的工作啊。”在他们的脑子里自己的头衔跟出自一家万公司的人力资源岗位说明（比如列出岗位职责，技能与能力要求，上下级关系等）是关联在一起的。 我后来慢慢理解到，我们的部门一群自身的头衔描述的是以流程为中心来执行的人，而我们却身处在一个迫切要求敏捷和速度的。尽管他们的头衔也许如名片所述，但头衔并不是他们的工作——而成为流程的奴隶会一叶障目不见森林。对于每一天都有可能是自己最后一天的公司来说，这个是我们最不需要的东西。 没有人引导过这些人。没人把初创企业的工作描述跟大型公司的那些进行过差异化。他们做的都是自己认为自己应该做的事情。 大多数初创企业之所以出自己的企业是因为CEO在上一份工作时看到过一个，或者投资者说他们应该要有一个。大多数公司花费了过多的时间打磨出一个闪亮的企业声明供消费然后在内部却没有做任何让达成的事情。我这里要说的东西是很不一样的。 我们的营销部门缺少的是给部门员工提供自己应该做什么事情的日常指南。我的CEO的第一反应是，“是啊，所以才要叫你来负责这个部门。”是，我们本来可以建设一个自顶向下、命令控制式的等级架构。但我想要的是一支敏捷的营销团队，这支团队应该能够在没有日常指导的情况下运营。 我们需要制订出部门的宣言，可以告诉每个人为什么他们要来这里工作，当他们工作的时候需要做什么，以及他们如何才能知道自己成功了。而且这个宣言中应该提到营销赖以的两个东西：收入和利润。 帮助销售以45%的毛利率完成2500万美元的销售额。为此我们将创造最终用户需求并推动其进入销售渠道，教育该渠道和客户为什么我们的产品是出色的，并且帮助工程团队理解客户需求和需要。我们会通过需求创造活动（广告、PR、展会、研讨会、网站等）、竞争分析、渠道和客户副产品（、数据表、产品评价）、客户调查以及客户发现洞察实现这些。 今年，营销需要为销售提供40000个活跃的可接受的线索线索，公司和产品在目标市场的品牌认知度应该超过65%，每季度应该收到5份正面的产品评价。销售第一年我们将达到35%的市场占有率，营销人员不应该超过20人，开支不超过400万美元。 确定了意味着我们的团队就能看到重要的事情并不是列在自己的名片的东西，而在于他们的工作推动整个部门朝着完成走了多远。 我那位新的营销总监把Marcom部门变成了一个专注于的组织。她那位新的展会经理迅速理解了自己的工作并不是摆好牙刷。那件事情我们会找工会工人来做。展会是我们公司去树立品牌以及/或者挖掘潜在客户的地方。如果你负责展会部门的话，那么你就得对认知度和潜在客户负责。牙刷只是附带的。如果不穿衣服来个空中跳伞也能带来同样的品牌认知度和潜在客户的话，你布展带没带牙刷我才不关心呢。 对于PR来说道理是一样的。我那位新的公关负责人迅速了解到我的管理人员可以回答电话。公关的工作并不是被动地“写新闻稿然后等什么事情发生。”这项工作的效果不是看你有多忙，而是要看最后的结果如何。而这个结果不是传统的PR指标，比如文章数量有多少等。这些我一点都不在意。我希望PR部门要跟我们的销售流程匹配，找出PR可以做哪些事情来提升潜在客户的认知和兴趣，然后跟搞好关系，利用后者来产生最终用户需求，并推动这一需求进入我们的销售渠道。我们会不断进行内外部审计并且建立指标去评估不同的PR语言、渠道以及受众对客户认知、购买意图以及最终用户销售的效果。 对于产品营销小组来说情况也一样。我招聘的一位产品营销总监上一份工作是在一家公司负责营销，后来又跑到了一线成为派驻地的全国销售总监。当我问他在一线时使用了多少营销材料时，他的回答让他得到了这份工作。他的回答是“大概10%，”通过他脸上尴尬的表情，我知道我找对人了。我们的技术营销总监极其擅长理解客户需求并且向工程团队传达这些需求。 一支好的团队到位之后，下一步就是认识到我们的宣言也许在推进的过程中需要调整。“嘿！这个观念我们才刚刚买账现在你就说要调整了？！”（如果我们转型，竞争对手可能会发布新产品，我们可能会从客户身上学到一些新东西，这些情况下可能也要相应改变） 所以我们要引入意图（Mission Intent）这个概念。意图回答了这个问题：“在背后公司的想法和目标是什么？”在我们的那个例子当中，公司的是以45%的毛利率销售2500万美元的产品。传递意图的想法是如果员工理解背后我们的意图是什么的话，他们就能齐心协力去实现它。 我们意识到，有时候营销可能会搞砸，或者一些超出我们控制的事情发生，导致营销过时（比方说我们未能实现40000条销售线索） 。可以把意图看作是对这个格言的回答，“当你的脖子即将进入鳄鱼的口中，就很难记得自己身处将要陷于沼泽的状况。”比方说，women意图说营销需要找到40000条销售线%的市场份额的理由是，这样销售才能以45%的毛利率卖出价值2500万美元的产品。 我们教育每个人说，意图是比更持久的东西。（“我们来看看，公司试图以45%的毛利率卖出价值2500万美元的产品。如果营销不能提供40000条销售线索，那么我们可以做哪些其他事情来实现收入和利润目标呢？”）是我们的目标，但要按照情况而定，是可以改变的。然而，意图是固定不变的。 当初创企业面临时间压力时，要满足的需求太多而做事的人手太少了，我们就开始我们的员工重新回顾那5个目标以及我们部门的意图。当东西开始堆积到他们的桌面时，他们学会了询问他们自己，“我现在正在做的事情是不是可以促进那些目标？如果是的话，是哪一个？如果不是的话，我为什么要做呢？” 第一年年末时，我们的团队就已经定型了。（随着时间转移，我们又增加了没有借口这条文化来解决责任问题。）这是一个愿意主动行动、有判断力明智行动并且愿意承担责任的团队。 我记得在一个辛苦的星期过去后，我的直接来到了我的办公室就为了告诉我那周我们取得的小小胜利。在他们分享自己故事的那一刻我们所有人开始意识到我们的公司（一家刚刚摆脱生命补给的公司）已经赶上我们更大的、资金更充裕的竞争对手了。那一刻我们都感到非常惊讶。 让所有人有一个共同的宣言：为什么他们要来这里工作，他们需要做什么，以及他们如何才能知道自己成功了。 推荐： |